店均月产值20-25万，6店年总营收达1800万，25年40%员工年收入过十万元，店长年薪达15-20万，26年春节期间团队流失率趋近于零，门店产值实现翻倍级增长——这是江苏江阴天猫养车加盟商吴杰在25年交出的成绩单。
2026年天猫养车加盟商大会上，吴杰从全国数千名加盟商中脱颖而出，荣获年度“最佳卓越贡献奖”。该奖项共有三位获奖者，表彰在经营表现、团队建设与品牌贡献三个维度做出突出示范的标杆。
（左三为吴杰）
2026年的汽车后市场，洗牌仍在加速。相关行业数据显示新能源车渗透率突破60%，传统维保需求结构性萎缩；江阴一地，修理厂数量从两年前近1000家收缩至690家。当“进厂台次下滑”成为行业关键词，吴杰与天猫养车的故事，提供了一个值得拆解的增长样本。
管理学大师彼得·德鲁克曾说：“企业的唯一目的就是创造顾客。”当许多同行还在为“车从哪里来”发愁时，吴杰和他的6家天猫养车店，已经在用一套系统化的方法，重新定义“创造顾客”的方式。
一、奖杯背后：平台与加盟商的“相互成就”
“最佳卓越贡献奖”要表彰的，不只是一份漂亮的财务报表，更是一种示范效应：加盟商如何通过与平台的深度协同，探出一条可复制的增长路径。
吴杰的行业履历足够资深。2007年大学毕业后，他先后在宝马、奔驰4S店体系历练六年，2015年转入汽后连锁品牌，从一线洗车工做起，一步步成长为管辖17家门店的区域经理，“十佳员工”、“先进个人”、“先进集体”等奖项拿到手软。2024年，一纸外派调任推动了他的创业路。
吴杰凭借着出色的行业经验选择了做天猫养车，决策依据有三：首先是国民品牌的流量势能——与淘系生态深度打通，门店开业即接入线上消费入口。其次是经营自主空间——平台提供标准框架，但不把门店变成僵硬螺丝钉，加盟商可在服务组合、团队管理上因地制宜。第三是成本模型的合理性——在行业利润承压背景下，更低的固定费用结构为门店留出更大生存弹性。
“天猫养车是个国民品牌，它也在做一件大事，需要的也是有运营能力的人去强强联合。”在吴杰看来，这个奖项正是对这种“双向奔赴”的肯定。
二、平台赋能：流量、系统与供应链的协同效应
拆解吴杰6家店的增长路径，一个清晰的公式浮现：天猫养车的基础设施 × 加盟商的高效执行 = 高确定性的增长。
全渠道流量矩阵：让门店被持续看见
传统门店获客依赖自然到店和熟人介绍，半径有限、波动性强。天猫养车为门店接入多个线上入口——淘宝/天猫APP、高德地图、美团、抖音，形成品牌统一运营、持续曝光的获客系统。
吴杰有一家开在超市内部的门店，不临街、自然客流有限。加入天猫养车后，团队在运营教练指导下将美团和抖音评分拉至区域前列，美团评分一度满分。当车主搜索附近服务时，这家高评分门店自然排在前面。品牌线上势能让“位置偏”不再是致命短板，月均进厂台次做到900以上。
数据驱动系统：用精准服务建立信任
单个门店无法得到一台车在本店之外的维修历史，但天猫养车的数字化系统打通了全国门店的数据孤岛。客户到店，服务顾问可清晰看到完整维保记录——何时换过刹车片、上次检测发现什么隐患、哪些项目即将到期。
“它能让我们更好地判断客户情况。”吴杰说，数据驱动让“逢车必检”变成有据可依的信任机制。服务推荐也是基于真实数据的精准匹配。这不仅提升转化效率，更在车主心中建立“这家店懂我的车”的信任感——而信任，恰是汽车后市场非常稀缺的资产。
供应链与运营教练：润物无声的后台支撑
从直供的天猫养车优选产品，到定期到店的经营辅导，天猫养车提供的是一套让门店站稳脚跟的后台系统。供应链在品质、价格、时效三个维度上提供高确定性；运营教练则把总部方法论“翻译”成门店可执行的动作。“他们是在踏踏实实做服务。”吴杰说。
《孙子兵法》有云：“善战者，求之于势，不责于人。”天猫养车为加盟商所造的“势”，不是一两个爆款活动，而是一套能持续自主运转的增长系统。流量、数据、供应链、运营——四根支柱共同撑起门店的经营底盘。
三、人文底色：平台留出空间，门店经营“人”
汽车后市场有一个长期痼疾：一线技师收入偏低、成长路径模糊、流失率高企。如果一个平台把门店视为纯粹的履约节点，这个问题几乎无解。
天猫养车选择了另一条路径：在保证服务标准统一的前提下，给加盟商留出经营“人”的空间。这个看似简单的设计，恰是吴杰能把团队做到“春节后全员返岗”的前提。
在薪酬上，他把门店超额利润拿出来给员工分红，单人月分红高达五六千元；在成长上，根据员工特质定制路径——外向的培养销售沟通，专注的培养技术深度，对管理感兴趣的往店长方向培养，从洗车工到美容组长、副店长、店长，晋升通道清晰可见；在生活上，所有员工住带独立房间的公寓，步行到店不超过30分钟，还为00后员工组织专场聚会。吴杰说：“帮助员工强大到足以离开，但好到让他愿意留下来。”
“我自己是从洗车工做起的，我知道这行的痛点。一线工资太低，很多基层管理不能真正帮员工成长。”吴杰把平台赋予的经营自主权，转化为充满人文关怀的团队文化。极低的流失率带来稳定的服务体验，稳定的服务体验赢得更多忠实客户。
这正是吴杰总结的“三赢”理念：用户赢、员工赢、门店赢。用户得到高性价比的安心服务，员工得到体面收入和清晰成长，门店获得持续盈利。“任何一方输了，最终都是三输的局面。”天猫养车给了他把这一理念落地的制度空间，他用实际成果证明了这条路走得通。
丰田生产方式创始人大野耐一曾说：“现场有神明。”最了解一线的人应该拥有一定决策空间。天猫养车的加盟体系，显然明白这个道理。
四、穿越周期：“洗美保”模型与2000万小目标
面对新能源车带来的结构性冲击，吴杰的信心既来自自身执行力，也来自天猫养车的战略判断。
一组数据勾勒出挑战的严峻：江阴修理厂从1000多家降至690家；多数家庭“一油一电”，油车年均行驶里程从一万多公里降至几千公里；新能源车三电系统由主机厂垄断，第三方几乎无法介入，大修需求持续萎缩。
天猫养车给出的应对方案是“洗美保”模型——以洗车作为高频刚需的流量入口，保持客户接触频次；以美容满足情绪价值，提升客单和毛利；以保养锁定不可替代的存量刚需，稳住基本盘。这个模型的战略价值在于，不依赖偶发性大修大换，而是在日常高频服务中建立稳定的客户关系和现金流。
吴杰迅速将这套方法论融入经营，根据店长特长形成“一店一特色”的差异化布局。人民中路店店长是洗美出身，洗美装三项月毛利超5万；益健路店店长机修擅长，维修业务做得更深更透；花北路店店长服务能力突出，女性车主占比显著高于其他门店。6家店在统一的天猫养车标准下各自找到生态位，店均月产值稳定在20-25万。在新能源车渗透率超60%的江阴市场，这个成绩本身就说明了模型穿越周期的能力。
在2026年加盟商大会上领取奖杯时，吴杰的下一程目标已经清晰：下半年再开1-2家店，年底达到7-8家规模，26年总营收迈过2000万，未来在江阴开到10家天猫养车店。
“过去的经验不一定在未来还适用。现在别人怎么做成功的，你得学来用。与时俱进，很重要。”他计划去上海、南京游学，看更多优秀的天猫养车同行怎么做，同时把自己的团队激励、细节管理心得分享出去。这是一个从平台持续汲取养分、又将经验反哺平台的良性循环。
结语
2026年的汽车后市场，正从“流量红利”切换到“系统能力”的竞争阶段。单打独斗的时代过去了，靠信息不对称赚钱的模式也难以为继。吴杰与“最佳卓越贡献奖”的背后，是天猫养车作为平台向加盟商兑现的核心承诺：不仅是一块招牌，更是一整套在存量时代也能持续创造顾客的增长系统。
当平台的基础设施与加盟商的深耕精神形成共振，当标准化系统能力遇上充满温度的人文经营，增长便不再是焦虑的源头，而是水到渠成的结果。
在江阴，吴杰的7店、8店乃至10店计划仍在推进。而天猫养车与加盟商之间这种“相互成就”的故事证明了：一个好的平台，加上一个对的人，完全可以在一片红海中，开出自己的花。
